¿Cómo aplicar la Alquimia Empresarial? | Los mangos bajitos

Los mangos bajitos I Historia 4

Les comentaba en la historia  pasada que  los mangos bajitos son las cosas o tareas en las organizaciones, que son fáciles y rápidas de hacer y que generan un impacto inmediato.

Después de la primera semana de trabajo, era imperativo comenzar a trabajar rápidamente en los siguientes “mangos bajitos”:

1. Orden y Aseo

La productividad y la calidad empiezan por el orden y el aseo. Sea cual sea el negocio que este en manos de un alquimista empresarial, este debe velar porque todas las áreas y espacios estén impecables y todo debidamente organizado. Esto es un elemento que contemplan las buenas prácticas de manufactura y la metodología japonesa de las 5S (Clasificación, Orden, Limpieza, Estandarización y Disciplina). Otra reflexión que respalda este punto es que si pasamos la mayor parte de nuestra vida en nuestro trabajo debemos velar porque nuestro sitio de trabajo sea armonioso y genere un ambiente que invite a hacer las cosas bien desde la primera vez, además, la cultura del orden y el aseo contribuye  a tener un mejor clima laboral.

2. Sistema de indicadores

Me llamaba mucho la atención ver la planta de producción llena de órdenes de trabajo y con una alto volumen de producto en proceso y que la empresa estuviera dando pérdidas. Empecé a pedir información y no la tenían al día, o simplemente no estaba disponible. Solo estaba disponible el Balance General y los  Estados de Pérdidas y Ganancias anteriores. En estos se evidenciaba que se tenía un bajo Margen de Contribución (Ventas menos Costo de Ventas), que no alcanzaba a cubrir la totalidad de los Gastos de Administración, ni de los Gastos de Ventas y tampoco los Gastos Financieros que eran significativos, producto del nivel de endeudamiento del 80% que se tenía (Pasivo Total / Patrimonio Neto).

Por otro lado, y no menos importante, los niveles de inventarios lucían altos  y las cuentas por cobrar equivalían a tres meses del promedio de venta mensual.

2.1 Cuentas por cobrar

La gestión de cobro de cartera se le había delegado a la secretaria de la gerencia, quien la hacía sin  supervisión y sin  metodología. Un porcentaje importante de las facturas ya tenían más de 120 días de vencidas y con clientes que no tenían garantías para respaldar el pago.

Un mal manejo de la cartera de clientes puede ocasionar la quiebra de cualquier empresa. Además de hacer un estudio de crédito previo al otorgamiento del mismo, es necesario la firma de pagarés y  en algunos casos dependiendo del nivel de riesgo del cliente se debe respaldar el crédito con garantías reales. Una recomendación que ningún gerente puede pasar por alto es definir una política clara de cartera, apoyarse con empresas que prestan el servicio de estudio de riesgo crediticio. Lo mas deseable es tener pólizas de seguro que respalden la cartera en caso de que los clientes no cumplan con el pago de las facturas.

En razón a lo anterior, había que empezar a una gestión de cobro efectiva, hacer cobro coactivo a los deudores morosos, empezar a castigar la cartera vencida de dudoso recaudo y bajar los niveles de riesgo crediticio, haciendo los estudios de crédito a todos los clientes, solicitando garantías y adquiriendo seguros de cartera.

2.2 Inventarios

Al revisar me encontré también, con indicadores de rotación de inventarios bajos. Era necesario hacer cuanto antes un inventario detallado de materias primas, suministros y repuestos para determinar el nivel de obsolescencia. El nivel ideal de este indicador varía según cada industria y  de si las materias primas son importadas o de consecución local. La meta siempre es poder tener una rotación de inventarios lo mas alta posible, para poder que el efectivo disponible circule más rápido e impacte en la rentabilidad y en un menor costo de oportunidad.

 

Ante esto se organizó la realización de un inventario de materias primas, producto en proceso y producto terminado.  Había que analizar los movimientos de inventario de cada ítem empezando por los más costosos para determinar su nivel de rotación y obsolescencia para tomar acciones de vender el inventario que no se estuviera usando.

 

Otro aspecto crítico que identifiqué fue el desorden y desorganización del almacén de suministros y repuestos los cuales eran de un alto valor. Tampoco existían  rigurosos protocolos de seguridad física, así que este asunto también requería resolverlo rápidamente.

2.3 Ventas

Hay una paradoja que se presenta en algunas empresas y  que no es fácil de entender, esto es que, entre más se vende, más pérdidas se tienen. El diagnóstico inicial empezaba a dilucidar que la empresa estaba muy cerca de encontrase en esa situación.

 

Cuando se hace un diagnóstico de ventas, recomiendo realizar al menos los siguientes análisis:

  • Ingresos y margen de contribución por línea de producto.
  • Rentabilidad por cliente.
  • Rentabilidad por vendedor.
  • Rentabilidad por zona geográfica.
  • Presupuesto de ventas y sus cumplimientos desagregados por línea de productos y por vendedor.

 

Desafortunadamente la información no estaba disponible y nunca antes la habían sacado. Había una limitación por el sistema de información contable con que se disponía y otro problema era que no se contaba con un sistema de costos de producción. Ante esto se tuvo que recurrir a extraer y buscar la mayor cantidad de información posible para que con la ayuda de hojas de cálculo en Excel se pudieran construir. Este proceso les cuento duro no menos de un mes, pero cuando se tuvo se pudieron tomar decisiones que impactaron de manera inmediata en la rentabilidad y que serán tema de una próxima historia.

El a veces despreciado Flujo de Caja

Para toda empresa y más para las que estén en cuidados intensivos perdiendo dinero, es necesario monitorear al menos semanalmente el flujo de caja, para poder tomar acciones permanentes sobre las cuentas por cobrar, los inventarios y las ventas que permitan llevar a la empresa a mejorar de forma permanente su flujo de efectivo. Realizar de manera constante esta labor permite generar excedentes de efectivo que ayudarán a bajar los niveles de endeudamiento, pagar dividendos a los socios y accionistas, realizar planes de bienestar para los empleados y financiar procesos de innovación y desarrollo de nuevos negocios.

 

Al revisar los indicadores anteriores entendí el porque de los déficits en el flujo de caja por el que se solicitaban frecuentemente créditos bancarios de corto y mediano plazo para cubrir las necesidades de caja.

 

Les presento a continuación un ejemplo sencillo de flujo de caja, con el fin que les permita construir rápidamente esta herramienta clave de control.

Si bien es cierto que lo que buscan las historias es dar ideas y sugerencias para que los gerentes puedan mejorar la rentabilidad, un aspecto que no se debe descuidar jamás, y que puede considerarse tal vez el más importante, es el indicador de liquidez. Esto se debe a que es posible que se de el caso de tener una muy buena rentabilidad y a su vez tener problemas de liquidez. Sencillamente, esto no  puede aceptarse. Es preferible tener liquidez así los niveles de rentabilidad sean bajos.

El EBITDA para monitorear logros en la rentabilidad

Para ilustrar el tema de la rentabilidad del negocio, les presento el siguiente ejemplo de estado de resultados de una empresa manufacturera y del indicador del EBITDA, que nos servirá también para desarrollar varias ideas y sugerencias que les presentaré en el futuro.

Aquí les presento unas recomendaciones que todo gerente debe buscar para lograr rentabilidad con liquidez:

  • Mantener el EBITDA lo más alto posible (“EBITDA =Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization”, se refiere a ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización). La valoración de una empresa se da por su capacidad de generar EBITDA a lo largo del tiempo.
  • Para lograr el mejor nivel posible de EBITDA, se requieren tener las mayores ventas posibles con el mejor margen de venta posible y con los menores costos posibles.
  • Vender con los menores plazos de pagos que se pueda y asegurar el cumplimiento de los mismos. Adquirir pólizas de seguros para asegurar el pago de las facturas en caso de incumplimiento de los clientes.
  • Buscar los mayores plazos de pago posibles con los proveedores.
  • Optimizar y racionalizar las compras de inventarios de materias primas y suministros.
  • Evitar la compra o inversión en activos que no sean productivos o que generen un bajo retorno sobre la inversión.
  • Buscar las menores tasas de interés con períodos de gracia con en el sistema financiero, para financiar las necesidades de capital de trabajo o compra de activos productivos.

Teniendo el diagnóstico anterior, mas la información recogida en la reunión sostenida con todos los empleados de la empresa, comencé a estructurar el plan de trabajo que proyecto presentarles en la próxima historia.

Próxima historia: Manos a la obra

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